Эта статья никогда бы не вышла в свет, если бы не было места той настойчивости, с которой нам пытаются привить мнение о том, что тренинги по продажам малоэффективны. Разумеется, данное мнение не голословно, а подкрепляется реальными фактами. Как говорил Серго Орджоникидзе: «У любой аварии есть своя фамилия». Попытаемся и мы разобраться в причинах, по которым столь многие сегодня ссылаются на отсутствие эффективности и пользы подобного рода мероприятий.

После тренинга продаж сейлзы по-прежнему демонстрируют низкую интенсивность коммерческой работы

Итак, первая проблема, с которой сталкиваются руководители отделов продаж, отправившие своих сотрудников на очередной тренинг по продажам, заключается в том, что после прошедшего обучения, сейлзы по-прежнему демонстрируют низкую интенсивность коммерческой работы.

В действительности, если ваши сотрудники, пройдя тренинг продаж, продолжают по-прежнему делать малое количество звонков и встреч, то основной причиной подобного положения дел является вовсе не качество обучения, а эффективность оперативного управления отделом продаж. В данном случае стоит рассмотреть популярные решения, которые принимают руководители отделов продаж в надежде повысить интенсивность коммерческой работы.

Способы повышения интенсивности коммерческой работы:

max_1

Многие руководители отправляют своих сейлзов на тренинг продаж в надежде на то, что последний существенно увеличит активность их деятельности. И произойти это должно, по их мнению, за счет увеличения мотивации к работе. Но я уверен, что пытливый читатель, на собственном опыте не раз убеждался в том, что тренинги продаж дают краткосрочный всплеск мотивации, который в среднем длится до двух недель. После двух недель мотивация падает и все возвращается на круги своя.

Также руководство коммерческих подразделений пытается поддержать активность сейлзов за счет внедрения соответствующей системы оплаты труда, большая часть которой (до 70%) является переменной. При этом предполагается наличие повышающих коэффициентов за перевыполнение плана, различного рода премий за выполнение показателей эффективности, а также вознаграждений за продажу отдельных товарных позиций. Но если бы система материального стимулирования позволяла на протяжении длительного срока поддерживать требуемый уровень активности сотрудников, то не было бы случаев, когда руководители жалуются на то, что, внедрив всевозможные бонусы и премии за выполнение и перевыполнение плановых показателей продаж, уровень активности сотрудников по-прежнему оставляет желать лучшего. Иными словами, чем более опытным становится управленец, тем больше он понимает: вопрос низкой интенсивности решается не с помощью тренинга, а с помощью постановки системы оперативного управления.

bg 05

Пример из практики.

В одной торговой компании, специализирующейся на поставках смазочных материалов, руководитель отдела продаж на протяжении нескольких лет пытался повысить продуктивность работы своих подопечных за счет разработки новой, на его взгляд более эффективной, системы материального и нематериального стимулирования. Для своих сотрудников он разрабатывал все новые премии и «нематериальные» бонусы (напр.: путешествие за границу). Но, как это было не печально, ситуация с продажами не улучшалось. Но все изменилось с тех пор, как в компании сменился руководитель и у руля управления отделом встал другой человек, который свято верил в то, что основным инструментом мотивации является вовсе не положение по оплате труда, а непосредственное управленческое воздействие. Отныне всем стало понятно, что создавать видимость работы – дело бесполезное. Часть прежней команды ушла, на ее место пришли новые сотрудники. И через полгода работы можно было подводить первые итоги. Ключевыми показателями стали две вещи: объем продаж увеличился в полтора раза, а маржинальная прибыль выросла на 30%.

Если мы посмотрим на практику, то из 100% сейлзов условно только 10% могут работать автономно, без соответствующего контроля со стороны руководителя отдела. Как правило, именно эти сотрудники становятся владельцами микропредприятий и руководителями коммерческих подразделений. Именно их впоследствии будут называть незаменимыми, и именно за них владелец бизнеса будет держаться всеми руками и ногами, предоставляя все возможные условия, лишь бы сотрудник работал и приносил доход. Оставшиеся 80-90% характеризуются тем, что если их оставить наедине с собой и не пытаться организовывать их рабочий процесс, то максимум на что вы можете рассчитывать, так это на то, что ваши менеджеры по продажам будут работать «спустя рукава». Другими словами, максимальная отдача, на которую вы можете рассчитывать, это 20-30% от того, что они могли бы сделать в условиях жесткой организации трудовых будней. Для того чтобы ваши сотрудники работали с должной интенсивностью, необходимо надлежащим образом организовать систему оперативного управления продажами. Именно поэтому перед тем, как приступить к обучению сейлзов, необходимо провести предварительную работу с их руководством. Ведь львиная доля ошибок, по которым ваши продажи не так хороши, как хотелось бы, заключается вовсе не в качестве работы продавцов, а в некомпетентности, а подчас и халатности, руководителей коммерческих подразделений.

Интенсивность работы сейлзов в центре внимания

А теперь предлагаю покуситься на святая святых и всерьез поразмыслить над формулой «больше активности – больше продаж». Дело в том, что большая часть тренингов по продажам ориентирована на рынок «коротких продаж», где действительно немаловажную роль играют показатели интенсивности коммерческой работы (прежде всего, количество звонков и встреч). Но если мы с вами говорим о продажах на сложных B2B рынках с «длительным циклом сделки», то основной упор должен быть сделан не столько на количество, сколько на качество работы.

Пример из практики.

В одном из отделов продаж работала пара коммерсантов. Один делал акцент на интенсивность. В день он проводил по 3–4 встречи. И старался делать как можно больше звонков. Работал, как говорится, на износ. Времени не хватало даже на то, чтобы тщательным образом заполнить требуемую отчетность. Другой менеджер по продажам подходил к продажам более вдумчиво. В неделю он проводил не более 5 встреч. По итогам месяца первому продавцу при всей своей активности удалось добиться лишь нескольких мелких заявок с минимальной рентабельностью. В то время как второй менеджер по продажам «дожал» одного крупного клиента и получил солидную предоплату по заказу. Надо ли говорить о разнице в размере заработной платы этих сотрудников?

Из вышеприведенного примера видно, что сама по себе фанатичная ориентация на количественные показатели продаж чревата работой не на результат, а на «показуху». Для сейлзов в данном случае будет важнее продемонстрировать свою активность. Главное, покажи, что ты работаешь! Покажи, что ты делаешь 50 звонков в день, проводишь по 10 и более встреч в неделю, каждый день получаешь заявки. Укажи это в отчете, вовремя отчитайся и тебе многое сойдет с рук. А как же продуктивность работы? Качество? Работаем на износ, ребята, выкладываемся по полной, от каждого максимум активности, и не беда, что каждый месяц мы теряем бойцов. Война есть война.

Перед тем, как повысить компетентность проведения управленческих мероприятий обеспечьте прозрачность работы вашего отдела продаж

Оперативное управление отделом продаж представляет собой систематическое проведение управленческих мероприятий. Но перед тем как внедрить их в практику, необходимо обеспечить прозрачность работы отдела продаж. Последнее достигается за счет постановки системы коммерческой отчетности. Не имея системных отчетов о результатах отдела продаж вы никогда не сможете выйти на образцово-показательное управление коммерческой службой, а главное вы существенно повысите требования к руководителю, поскольку основанием для принятия управленческих решений последнего станут не коммерческие отчеты, а личные наблюдения и «коммерческая интуиция».

Система отчетности лишь инструмент в руках руководителя отдела продаж

Важно понимать, что функция по заполнению контрольно-отчетных форм более не является задачей менеджера по продажам. Сегодня это прерогатива системы, в которой сейлз ведет свою клиентскую базу. Более того, к вопросу внедрения CRM-программы необходимо подходить без иллюзий. Ни одна система отчетности не будет работать так, как вы хотите, если у вас не будет сильного руководителя отдела продаж. Ведь именно он обязан принуждать коммерсантов работать в соответствии с внутрифирменными регламентами. Использование системы отчетности начинает обретать смысл только в том случае, если руководитель систематически проводит управленческие мероприятия, основные из которых – это ежеутренняя оперативка и административный контроль в течение дня. Но нельзя проводить данные мероприятия только ради галочки. Вы должны учитывать современные тенденции управления отделом продаж.

Вы не обязаны на ежеутренней оперативке выяснять показатели интенсивности работы ваших сотрудников и просить их провести краткий экскурс по содержанию прошедших переговоров. Ваша задача – проанализировать и усилить работу своих коммерсантов. Что касается сбора информации о количестве и содержании контактов с клиентами, вы можете получать данную информацию непосредственно из программы, в которой работает ваш сотрудник.

Говоря об административном контроле, то есть контроле над выполнением поставленных задач, делать это необходимо однозначно не в формате надзирательства. Дело в том, что классикам жесткого оперативного управления профессиональный руководитель отдела продаж видится надзирателем, с поводом и без повода постоянно «пинающим» сейлзов. Но любое поощрение или наказание должно быть основано не на кажущейся пассивности, а на конкретном анализе выполнения поставленных задач, который можно провести, вглядевшись в экраны своих мониторов.

Менеджеры по продажам не применяют в должной мере отрабатываемые на тренинге навыки продаж

Для того чтобы понять причины подобного положения дел, необходимо понимать, чем по факту является тренинг. Тренинг – это лишь начало пути выработки необходимых навыков продаж. В каком-то смысле он является тест-драйвом, дающий вам оценку собственных знаний и умений, а также позволяющий обучиться новым навыкам продаж. Но для того, чтобы полученные на тренинге навыки уверенно применялись на практике, их важно закреплять. И делать это необходимо с помощью системы наставничества, которая ложится на крепкие плечи руководителя отдела продаж. Основываясь на собственном опыте построения отделов продаж, хочу отметить, что самые выдающиеся результаты мы получали в том случае, когда руководитель коммерческого отдела был, прежде всего, наставником для своей команды. Речь в данном случае идет именно о «полевом» наставничестве, когда руководитель помогает планировать переговоры с клиентами, выезжает на встречи и наблюдает за тем, как проходят переговоры, а также предоставляет менеджеру по продажам обратную связь о качестве прошедшего диалога. Особенное внимание уделяется анализу личных встреч. Вы должны своими глазами видеть, какие ошибки допускают ваши подопечные. Последнее вполне возможно обойдется не без потрясений, но отныне вы будете уверены в одном – основная проблема менеджеров состоит не в том, что они не знают сложных концепций, а в том, что они допускают банальные ошибки. Как говорится, «дьявол в мелочах». В большинстве случаев мы живем «на автомате», не задумываясь о своих поступках и действиях. Именно поэтому порой так важно иметь рядом с собой человека, который укажет на твои недостатки и даст перечень полезных рекомендаций.

Не стоит забывать, что «полевое» наставничество должно быть усиленно тремя видами обучения:

  • Самостоятельным обучением сейлзов (самостоятельное чтение и конспектирование книг, видео- и аудиоматериалов о продажах).
  • Внутренней «школой продаж» (сотрудники компании сами друг для друга проводят обучение минимум два раза в месяц).
  • Профессиональными тренингами продаж (тренинг проводит внешний эксперт), которые должны проходить не менее чем один раз в полгода, но не чаще одного раза в квартал.

Также вы можете усилить качество «полевого» наставничества, если поставите в отделе продаж систему, записывающую телефонные переговоры сейлзов. С помощью установки подобной системы вы, прежде всего, сможете повысить качество усвоения обратной связи менеджерами по продажам. Ведь детальный разбор стенограмм собственных переговоров есть один из лучших методов «полевого» обучения продажам. Кроме того, внедрение данной системы позволит вам полностью отказаться от такого метода оценки качества телефонных переговоров как метод «тайного покупателя», ведь отныне вам будут доступны практически все телефонные диалоги сотрудников отдела продаж.

bg 05

Несоответствие передаваемых на тренинге навыков продаж вашей специфике

Итак, вы провели обучение. Но те навыки, которым вас обучали на тренинге по большей части не применимы, а быть может, даже вредны, в вашей специфике. Сегодня львиная доля тренингов продаж заточена под простые, «короткие» продажи. Но если речь идет о «сложных» B2B продажах, то навыки, востребованные в «коротких» продажах оказываются вредными и неуместными. Вы знаете, в 2000-х годах в сообществе бизнес-тренеров было модно говорить о специализации на B2C или B2B рынках. Но сегодня сказать о том, что ты специализируешься на тренингах B2B-продаж – значит не сказать ничего. Сегодня тренинги по B2B продажам не проводит только «ленивый». Соль в том, что B2B продажи бывают разными. Корпоративным клиентам можно продавать как цветы оптом, так и сильфонные компенсаторы стоимостью от миллиона рублей. И как вы понимаете, набор навыков продаж, востребованных в одной специфике, может существенно отличаться от тех навыков, которые необходимо в работе другой отрасли. Основной совет в данном случае звучит так: «Выбирая себе тренинг продаж, тщательно изучите программу обучения». В профессиональном тренинге по сложным B2B продажам с длительным циклом сделки не должно быть место «трюкам», гарантирующим вам успех «за одну ночь».

Для того чтобы вам было проще ориентироваться в выборе соответствующих программ обучения, предлагаю следующую классификацию тренингов по продажам.

Программа тренинга должна быть адаптирована под особенности вашей специфики

Самая низшая ступень – это социально-психологические тренинги продаж. Данные тренинги насыщены всевозможными разминками и «игрушками». Создается ощущение, что основная задача подобных программ обучения сводится к тому, чтобы развлечь участников.

Следующая ступень – это мотивационные тренинги продаж. Основная задача данного вида обучения – замотивировать участников, вдохновляя их на подвиги. Но как, вы уже знаете, мотивационный эффект носит краткосрочный характер и продлится в лучшем случае две недели.

Чуть выше по ступени находятся коммуникативные тренинги. В данном случае под соусом тренинга по продажам заказчик получает вовсе не тот продукт, который ожидал изначально. Ваших сотрудников будут обучать не навыкам продаж, а коммуникативным навыкам, основанным на популярных направлениях прикладной психологии (НЛП, трансактный анализ и т. п.). Может быть, сейлзы и повысят свои коммуникативные навыки, но для успеха в продажах этого будет недостаточно.

В действительности оптимальнее проводить те тренинги, которые обучают конкретным навыкам продаж. И обучение проходит в режиме моделирования «переговорных поединков», где участники отрабатывают технологии холодного звонка, проведения личных встреч и т.п. После чего записанные на видео переговоры анализируются участниками совместно с тренером.

Классификация тренингов по продажам:

max_2

Итак, для того, чтобы получить максимальную отдачу от тренинга по продажам необходимо усилить систему оперативного управления, подобрать соответствующую вашей специфике программу тренинга и заранее позаботиться о том, каким образом будет организовано «полевое» обучение сотрудников.

Отправьте свой запрос на Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. и получите комплект видео-уроков по сложным B2B продажам. В теме письма в точности напишите: «Артемию Щеглатову – Запрос видео-уроков по сложным B2B продажам». Обязательно укажите название вашей компании, город, ФИО и занимаемую вами должность.