Грамотное разделение труда между сотрудниками отдела продаж есть, пожалуй, одно из основных условий эффективности вашей системы продаж. Оскаром Уайльдом было как-то отмечено: «Все что популярно негодно, все что годно – непопулярно». Дело в том, что популярные решения в области построения отдела продаж не обязательно приведут вас к желаемому результату, с большой долей вероятности скорее наоборот, могут нанести урон вашему предприятию. Одно из таких популярных решений затрагивает вопрос построения структуры отдела продаж.

Транзакционные и консультационные продажи

Сегодня существуют два основных типа продаж (о стратегических продажах речь пойдет в отдельной статье), каждому из которых соответствует своя структура отдела продаж. При этом, оба типа продаж могут относиться как к B2C, так и к B2B спецификам.

Первый вид продаж носит название «транзакционные продажи». В данном случае речь идет о так называемых «коротких» сделках. Решение о покупке товара принимается либо мгновенно, либо занимает от силы две недели. В случае, когда речь идет о «транзакционных продажах» основными критериями отбора поставщиков со стороны потенциальных клиентов являются два основных фактора:

  • Цена и условия оплаты: оптимальный вариант – это самая низкая цена и максимальный срок рассрочки платежа желательно без предоплаты
  • Удобство приобретения товара: минимум дискомфорта при оформлении заказа, а также «привлекательная логистика»: наличие товара на складе или максимально сжатые сроки доставки

В этом случае максимально привлекательной моделью вашего бизнеса для «транзакционного» клиента будет бизнес-модель, ориентированная на максимальное снижение издержек (прежде всего, логистических и производственных), за счет чего достигаются конкурентоспособные цены.

Не стоит упускать и тот факт, что в специфике транзакционных продаж клиент знает, что ему нужно. И главное, он точно не желает тратить личное время на консультации со стороны менеджеров по продажам по вопросам приобретения товара. В каком-то смысле клиент расценивает заработную плату сейлза как издержку, в конечном итоге влияющую на увеличение стоимости приобретаемого товара.

Но совсем иначе обстоят дела с так называемыми консультационными продажами. Их еще по-другому можно называть «сложными продажами» или продажами с длительным циклом сделки. В этом случае при выборе предложения клиент, прежде всего, руководствуется следующими основными критериями выбора:

  • Экспертность. Это первый и основной критерий, на основе которого клиент отбирает поставщиков)
  • Способность разработать индивидуальное коммерческое предложение исходя из потребностей конкретного заказчика
  • Личные отношения. Если в транзакционных продажах роль личных отношений с заказчиком сведена к минимуму, то в консультационных продажах она играет одну из ключевых ролей.

Для того чтобы быть экспертом для потенциальных заказчиков необходимо делать ставку на подготовку высококвалифицированного персонала. Это касается сотрудников отдела продаж, поскольку именно они являются «передовой» вашего бизнеса. Часто клиенты судят о профессионализме какой-либо компании по тому, насколько квалифицированно работают сейлзы данной организации.

pexels photo 416405

Трехступенчатая структура отдела продаж

После того, как мы уяснили разницу между транзакционными и консультационными продажами зададимся вопросом о том, как именно должна выглядеть структура отдела продаж? В поисках ответа на поставленный вопрос, скорее всего вы найдете упоминания о так называемой трехступенчатой структуре отдела продаж. Суть ее сводится к тому, что весь процесс работы с клиентом можно разбить на три основные функции, за каждую из которых отвечает свое подразделение отдела продаж:

  • Lead-generation - создание потока потенциальных клиентов.

    За исполнение данной функции отвечают сотрудники, которых условно называют «разведчиками». Если таких специалистов в компании от двух и больше, то они образуют подразделение, под названием «отдел телемаркетинга».

  • Lead-conversion - перевод потенциальных клиентов в реальных.

    За исполнение этой функции отвечают «охотники». Отдел, в котором работают данные сотрудники, часто носит название «отдел активных продаж», «коммерческий отдел» или просто «отдел продаж».

  • (Key) account management - удержание существующих клиентов, в том числе ключевых.

    Выполнением данного функционала заняты «фермеры». Образуясь вместе, «фермеры» становятся клиентским отделом. А несколько менеджеров по работе с ключевыми клиентами могут быть выделены в самостоятельное подразделение – «отдел по работе с ключевыми клиентами».

Основные мотивы подобного разделения функционала – это защита своей клиентской базы благодаря отсутствию закрепленности клиента за конкретным сейлзом, а также повышение производительности труда за счет разделения труда. Предлагаю более подробно вникнуть в суть работы трехступенчатого отдела продаж.

Отдел телемаркетинга

Первая группа специалистов отдела продаж, именуемая телемаркетологами, выполняет функции «lead generation». В народе их часто обзывают «звонарями». Основные задачи телемаркетологов сводятся к:

  • максимальному сбору информации о потенциальных заказчиках
  • «холодным звонкам» с целью выявления интереса и назначения личных встреч
  • фиксации всей необходимой информации о контрагенте в CRM-системе

Перед тем, как нанимать телемаркетологов, необходимо понимать некоторые особенности работы данных сотрудников. Во-первых, на страницах популярной бизнес-литературы можно встретить мнение о том, что представители данной когорты являются, по факту, низкоквалифицированными сотрудниками. От вас фактически требуется сделать акцент на дрессуре бойцов «телефонного фронта». Только будьте морально готовы к тому, что средний «срок жизни» телемаркетологов в компании составляет два-три месяца. В лучшем случае – полгода.

При этом текучка кадров в отделе телемаркетинга ни для кого, пожалуй, не является новостью. Отчасти она обуславливается низкой моральной устойчивостью по отношению к отказам, грубости и хамству, которые вынуждены с завидной долей регулярности выслушивать специалисты, совершающие холодные звонки. А если вы набираете «звонарей» из числа студентов, то лишних надежд относительно их дисциплины, исполнительности и обязательности испытывать не стоит. Всегда держите в резерве кандидатов на данную вакансию.

Основной принцип работы телемаркетолога – это максимальное количество звонков в течение дня. Принято считать, что чем больше такой сотрудник обзвонит клиентов, тем большую конверсию по клиентам он продемонстрирует.

Для того чтобы поддерживать интенсивность коммерческой работы на стабильном уровне и повышать отдачу от холодных звонков вам необходимо:

  • Обеспечить жесткое оперативное управление. Регулярно проводить управленческие мероприятия на основе статистики эффективности холодных звонков
  • Разработать скрипт холодного звонка
  • Регулярно проводить обучение холодным звонкам на основе разработанных скриптов
  • Регулярно оценивать качество холодных звонков с помощью IT-системы записи телефонных переговоров. Обучение на основе стенограмм собственных холодных звонков проходит более эффективно, нежели обучение на чужих примерах

Сейчас на рынке профессиональных услуг довольно часто можно встретить предложение по аутсорсингу холодных звонков. То есть вместо того, чтобы отстраивать в своей компании отдел телемаркетинга, вам предлагают воспользоваться услугами сторонних специалистов. Сразу хочу оговориться: передача холодных звонков на аутсорсинг может быть полезна исключительно в специфике транзакционных продаж.

Пасс клиента от «охотника» к «фермеру»

После того, как отдел телемаркетинга произвел обзвон очередной партии потенциальных клиентов, он передает «теплые контакты» менеджерам по продажам («охотникам»). Основная задача менеджера по продажам – это довести потенциального клиента до получения первой сделки. После чего клиент передается «фермеру», чья основная задача – удерживать и развивать отношения с уже наработанной ранее клиентской базой. Обуславливается это тем, что «охотник» должен находиться в процессе непрерывного поиска и привлечения потенциальных заказчиков. В противном случае, он замкнется на текущей клиентской базе и будет не заинтересован в привлечении новых клиентов, довольствуясь теми комиссионными, которые ему ежемесячно поступают от существующих клиентов.

Графически трехступенчатую структуру отдела продаж можно представить в виде рисунка (вопрос количества штатных единиц в данном случае не рассматривается).

Трехступенчатая структура отдела продаж

study_1Если внимательно изучить суть трехступенчатого отдела продаж, то без труда можно заметить, что описанная выше модель разделения труда вполне уместна в специфике транзакционных продаж. Скажем, вы продаете услуги высокоскоростного интернета тем клиентам, которые уже подключены к кабельному телевидению от вашей компании. Первоначально, телемаркетологи производят обзвон клиентской базы, выявляя заинтересованность клиентов в дополнительных услугах, и назначают личные встречи. После чего, «охотники» в лице агентов выезжают к абонентам и заключают с ними договоры. Как только абонент заключил договор на подключение к высокоскоростному интернету, он тотчас передается представителям «клиентского отдела». Отныне по всем интересующим вопросам, клиент обращается непосредственно в клиентский отдел. И тот же клиентский отдел по-хорошему обязан проводить программы лояльности, направленные на укрепление отношений с клиентами и снижение оттока абонентов. Но давайте посмотрим, насколько применима идея трехступенчатого отдела к специфике консультационных продаж?

Трехступенчатая структура отдела в специфике консультационных продаж

Предлагаю рассмотреть те трудности, с которыми вы можете столкнуться, внедряя трехступенчатую систему в специфике консультационных продаж.

«Звонари» в сложных B2B продажах: благо или зло?

Первая группа проблем, с которой вы обязательно столкнетесь при попытке построить трехступенчатого отдела продаж, связаны с работой телемаркетологов. Как вы помните, основные требования к подбору подобных сотрудников – это низкая квалификация на входе. Но в то же время, основное требование клиентов к сейлзам вашей организации, особенно в специфике сложных B2B продаж – это их экспертность. А, о какой экспертности может идти речь, когда холодным обзвоном по написанному чужими руками шаблону зачастую занимаются вчерашние студенты, еще не нюхавшие пороху?

Помимо всего прочего, не стоит забывать и тот факт, что у «звонарей» считается нормой игра в чехарду со сменой рабочих мест. А теперь представьте, какую репутацию на вашем рынке, где «все друг друга знают», сформируют о вас телемаркетологи? Что о вас будут говорить ваши клиенты? Вот лишь немногие из возможных реплик:

  • Кого они набрали? У них в компании работают одни мальчики и девочки.
  • У них огромная текучка в отделе продаж! Я не успеваю запомнить ни одного менеджера по продажам.
  • У них там что? По-видимому, полный бардак!

Также мы с вами помним о том, что большая часть телемаркетологов обладает низкой моральной устойчивостью к отказам, возражениям и тем более явной агрессии со стороны клиентов. Именно, по этой причине они так любят совет, столь яростно пропагандируемый на страницах бизнес-литературы о продажах: «Если ты получил отказ от одного клиента, обзвони новую сотню клиентов». Но вся беда заключается в том, что консультационные продажи характеризуются длительным циклом сделки, а это значит, что вы должны быть готовы к тому, что в первые несколько месяцев проработки перспективных корпоративных заказчиков с вами будут категорически отказываться вести диалог, посылая вас в дальнее плавание. Но это, в свою очередь, не означает, что услышав категорический отказ во время холодного звонка клиенту, вы должны отречься от дальнейшей работы с ним. Вовсе нет! Скорее наоборот, вы должны поставить себе задачу в течение определенного периода времени «растопить лед» в ваших отношениях. И парой неуверенных звонков здесь явно не обойтись. А теперь зададимся вопросом: «Способны ли телемаркетологи «вцепиться» в перспективного клиента руками и ногами, поддерживая с ним регулярный контакт и правильно воспринимая поступающий от него в ходе общения негатив? И зачастую на протяжении не одного месяца?». К сожалению, в преобладающем большинстве случаев, нет.

Отдельных комментариев заслуживает анализ методики разработки скриптов в специфике консультативных продаж. Если в транзакционных продажах подход, при котором вы разрабатываете скрипт холодного звонка и после чего «вдалбливаете» в голову новоявленных телемаркетологов его содержание может быть полезен, то в специфике консультативных продаж едва ли. Ведь, когда речь идет о консультативных продажах, где экспертность ваших сейлзов является одним из основных критериев отбора поставщиков, вряд ли «оловянный солдатик», который только и может, что читать по бумажке чужие формулировки, сыграет вам какую-то положительную пользу. Именно поэтому скрипт холодного звонка должен разрабатываться при непосредственном участии менеджера по продажам. В этом случае, обучая холодным звонкам, акцент должен быть сделан не столько на зазубривание конкретных речевых модулей, сколько на выработку понимания логики ответов в той или иной ситуации.

По всем вышеперечисленным причинам вводить в своем отделе продаж отдельную штатную единицу, под названием «телемаркетолог», в специфике консультативных продаж не просто неэффективно, но и опасно.

Разведчики и охотники: подводные камни взаимодействия

Еще один проблемный узел связан с взаимодействием между телемаркетологами («разведчиками») и менеджерами по продажам («охотниками»). Первая трудность возникает с искажением информации о клиенте в процессе передачи последнего от одного сотрудника к другому. В качестве примера могу привести ситуацию, когда о встрече с клиентом договорился один человек, а на встречу приехал совершенно другой сотрудник компании. Клиент был явно раздосадован тем фактом, что ему пришлось в буквальном смысле заново разъяснять те вопросы, которые были обсуждены во время телефонного диалога. Вторая проблема связана с тем, что телемаркетологи в основной своей массе получают фиксированное вознаграждение за назначенные встречи. При этом далеко не всегда встречи назначаются с действительно стоящими клиентами. Нередко можно услышать от «охотников» жалобы на то, что они зря потратили свое время на встречу, перспективность которой изначально стояла под вопросом.

Стоит ли передавать привлеченных клиентов в клиентский отдел?

Одним из принципиальных моментов трехступенчатой структуры отдела продаж является передача клиентов из коммерческого отдела в клиентский. И происходит это ровно в тот момент, когда потенциальные клиенты превращаются в существующих. В некоторых подобных случаях, коммерсант еще может какое-то время (до одного года максимум) получать какие-то проценты от привлеченных им ранее клиентов. Только важно сделать эти проценты таковыми, чтобы вкупе они не давали сейлзу расслабиться, полностью довольствуясь финансовыми поступлениями от существующих клиентов. К сожалению, такая схема передачи клиента из одного отдела в другой, от одного специалиста к другому применима лишь в транзакционных продажах. Но если вы попробуете ее применить в консультационных (сложных B2B) продажах, вы можете столкнуться со следующими затруднениями.

В данном случае, от «подачи клиентов в клиентский отдел», главным образом, проигрывают три стороны: менеджеры по продажам, клиенты и, разумеется, собственники.

Во-первых, как только вы объявите сейлзу о том, что ему придется рано или поздно передать наработанных им клиентов другим сотрудникам компании, добра не ждите. Помимо демотивированного к работе сотрудника, вы можете вдобавок получить пакостника, который из личных принципов может намеренно сводить все усилия по привлечению новых клиентов на нет. А, во-вторых, не стоит забывать тот факт, что личные отношения в консультативных продажах имеют гораздо большую силу влияния, нежели в транзакционных продажах. Именно поэтому клиенты испытывают явный дискомфорт, когда их через силу заставляют дружить с новым сотрудником, к которому часто нет ничего, кроме антипатии. При этом, например, о Василие, который минимум полгода добивался расположения Ивана Ивановича, начальника отдела снабжения, последнему предлагается забыть. И даже уверения в духе «Вася рядом» не помогают. Раздосадовавшись, Иван Иванович, может и вовсе плюнуть на ту компанию, которая, по его мнению, не ценит способных сотрудников и не понимает всю тонкость человеческих отношений.

Как мы видим от подобного положения дел страдает, прежде всего, собственник, навсегда обозлившийся на горе-консультантов, которые ему когда-то посоветовали передавать наработанных сейлзами клиентов в клиентский отдел.

Деградация account manager’ов до уровня операторов отдела продаж

Если все же передача корпоративных клиентов является состоявшемся фактом и существующих клиентов ведут сотрудники клиентского отдела (account managers), то на спокойный сон рассчитывать точно не придется. Действительно, как можно спокойно спать, когда твой основной актив – постоянных клиентов ведут операторы отдела продаж? Да-да, вы не ослышались, речь идет именно об операторах. Печально, но факт: большая часть account manager’ов склонна деградировать до уровня банальных администраторов, чья работа условно сводится к ведению первичной документации, «набиванию счетов на оплату» и ленивым ответам на входящие звонки клиентов. Только представьте, какой подарок вы преподносите своим прямым конкурентам, закрепив за постоянными клиентами оператора отдела продаж. Последний по определению не может конкурировать с профессиональным сейлзом. Поэтому совершенно нет смысла в том, чтобы сетовать на сокращение вашей клиентской базы в результате хорошо спланированной работы отдела продаж конкурентов.

Как мы видим, трехступенчатая структура отдела в специфике консультационных продаж дает массу сбоев, которые могут стоить нам не только потерянного отдела продаж, но и благосостояния всей фирмы. В данном случае нам нужен совершенно иной принцип построения отдела продаж.

Ниже на рисунке продемонстрирована структура отдела, применимая к специфике консультационных продаж. Как и ранее, мы не беремся обсуждать в данной статье необходимое количество сотрудников. Главное сейчас – это понять принцип разделения труда.

Структура отдела на рынке консультативных продаж

study_2

Предлагаю еще раз вспомнить те основные плюсы, которые нам дает трехступенчатая модель продаж. Первое – это защита своей клиентской базы за счет отсутствия зацикленности клиента на одном единственном сотруднике, а второе – это увеличение продуктивности всей работы отдела продаж за счет разделения труда. Предлагая структуру отдела продаж для специфики консультативных продаж, нам также важно достижение вышеобозначенных целей.

Основное отличие от предыдущей схемы заключается в том, что за конкретным клиентом закрепляется персональный менеджер по продажам, который ведет его от начала до конца. При этом защита клиентской базы достигается не за счет того, что клиент «переходит от одних рук к другим», а за счет включенности в совместную работу с клиентом разных категорий сотрудников. Так, за ведение первичной документации, обработку заявок и «набивание» счетов на оплату отвечает оператор отдела продаж. Необязательно, что должности сейлза и оператора вводятся параллельно. Часто можно встретить случаи, когда должность оператора вводится только после того, как менеджер по продажам, во-первых, выйдет на плановые показатели (в этом случае должность оператора может быть переименована в должность «помощника менеджера по продажам»), но и самостоятельно поймет основные принципы работы с торговым документооборотом, чтобы лучше ориентироваться в специфике.

Последнее звено описываемой системы – это технический специалист. Технический специалист напрямую руководителю отдела продаж не подчиняется, но, тем не менее, он, так или иначе, все равно участвует в продажах. Его основные задачи сводятся к работе с техническими отделами и проектными институтами (проектными отделами). В одной торговой компании для того, чтобы донести идею о прямом участии технического отдела в продажах руководитель предприятия даже переименовал данное подразделение в «технико-коммерческий отдел».

 

Пример

В компании одного из региональных дистрибьюторов смазочных материалов была внедрена система следующего разделения труда в отделе продаж. За конкретным клиентом был закреплен ответственный сейлз. Его роль сводилась в большей степени к ведению переговоров со снабженцами и координации всей работы с клиентом.

С механиками непосредственно работал технический специалист. Он, в свою очередь, занимался техническим подбором масел и смазок, а также организовал в случае необходимости техническое обучение для сотрудников предприятия клиента. За ведение документооборота и работу с дебиторской задолженностью отвечал менеджер клиентского сервиса.

Что касается руководства организации заказчика, то с ним переговоры старалось вести непосредственно управление компании. При работе с ключевыми клиентами сам собственник лично поддерживал контакты с топ-менеджментом заказчика. Помимо всего прочего, существующим клиентам предоставлялся эксклюзивный сервис, начиная от сервисных программ, постоянного наличия товара на складе и заканчивая индивидуальными условиями по оплате.

Впоследствии, когда один из менеджеров по продажам покинул предприятие, то практически все клиенты, которых он лично курировал предпочли продолжить работать с текущим поставщиком, ведь их так многое связывало и удерживало.

Выводы

Резюмируя, хочется напомнить высказывание Оскара Уайльда:

«Все, что популярно негодно, все что годно – непопулярно»

Именно поэтому к каждой компании, к каждой отрасли необходимо подходить индивидуально. Для транзакционных продаж – одна система продаж, а для консультационных совершенно другая. Не верьте тем, кто говорит о том, что возможна одна единственная система продаж для всех компаний из разных отраслей. В каждой отрасли, в каждой компании есть свои особенности, не учитывая которые, вы невольно можете стать соучастником развала отдела продаж и падения коммерческих показателей.

Если вы хотите напрямую обратиться к автору данной статьи за консультацией относительно повышения качества работы вашего отдела продаж, задайте свой вопрос, отправив письмо на Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.